1
„Die Richtung vorgeben“

Unternehmen strategisch ausrichten

 NAP Kernelement 1

Im Nationalen Aktionsplan Wirtschaft und Menschenrechte (NAP) formuliert die Bundesregierung ihre Erwartungen an die Wirtschaft zur Achtung unternehmerischer Sorgfalt entlang der Wertschöpfungskette. Definiert in fünf Kernelementen:

  1. Grundsatzerklärung zur Achtung der Menschenrechte
  2. Verfahren zur Ermittlung tatsächlicher und potenziell nachteiliger Auswirkungen auf die Menschenrechte
  3. Maßnahmen zur Abwendung potenziell negativer Auswirkungen und Überprüfung der Wirksamkeit dieser Maßnahmen
  4. Berichterstattung
  5. Beschwerdemechanismus
Startpunkt
Startpunkt: Was brauche ich?
  • Starten Sie, indem Sie sich mit Menschenrechten und Umweltschutz entlang der Wertschöpfungskette ihres Unternehmens befassen
  • Vergleichen Sie die Anforderungen mit den eigenen Unternehmensgrundsätzen
  • Prüfen Sie, welche Ansätze Ihr Unternehmen bereits etabliert hat
  • Überzeugen Sie die Leitungsebene von der strategischen Relevanz
  • Schaffen Sie die Voraussetzungen, um die Strategie zu überarbeiten
1.1

Überblick verschaffen

Lesedauer ca. 5 min

Starten Sie pragmatisch und verschaffen Sie sich entlang von Leitfragen einen Überblick über den Ist-Zustand Ihres Lieferkettenmanagements. In der Regel liegen dazu bereits Informationen vor.

Grundverständnis: Worauf sollte ich achten?

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Klicken Sie eine oder mehrere der Kategorien an, um die dazugehörigen Fragen hervorzuheben:

  • Welche Rohstoffe haben die höchsten Einkaufsvolumina und/oder sind für Ihr Unternehmen strategisch relevant?
  • In welchen Ländern sind Ihre Direkt- und/oder Vorlieferanten verortet?
  • Welche Kriterien bestehen bei der Lieferantenauswahl?
  • Wie werden Lieferanten bisher auf Unternehmensanforderungen verpflichtet (bspw. Verhaltenskodex, Einkaufsbedingungen)?
  • Gab es in der Vergangenheit Vorfälle bei Lieferanten, die auf die Nichteinhaltung von Nachhaltigkeitsstandards und/oder Menschenrechten zurückzuführen sind? Welche Personengruppen oder Umweltfaktoren waren betroffen?
  • Welche Produkte oder Dienstleistungen haben eine strategische Relevanz für Ihr Unternehmen?
  • In welchen Ländern werden Ihre Produkte verkauft und/oder Ihre Dienstleistungen erbracht?
  • Gab es in der Vergangenheit Vorfälle von Menschenrechtsverletzungen oder Umweltschädigungen bei der Nutzung von Produkten oder bei der Erbringung von Leistungen? Welche Personengruppen oder Umweltfaktoren waren betroffen?
  • Wie stellen sich sicher, dass diese Risiken nicht erneut vorkommen werden? Welche Maßnahmen führen Sie durch, um diese Risiken zu verhindern, zu mindern und bei bereits eingetretenen Auswirkungen Abhilfe zu leisten?
  • Gibt es bereits interne Prozesse, um Nachhaltigkeitsrisiken zu adressieren?
  • Stellen Kunden oder andere Akteure konkrete Nachhaltigkeitsanforderungen an das eigene Unternehmen?

Umsetzung: Wie gehe ich vor?

Nutzen Sie bestehendes Wissen
  • Nutzen Sie bestehendes Wissen in Ihrem Unternehmen und bringen Sie Personen, die etwas zum Thema beitragen können, zusammen. Halten Sie es zu Beginn kurz und kompakt! Erfahrungsgemäß reicht ein kurzes Treffen, um Antworten auf die Fragen zu erhalten. Sie können dieses Wissen nutzen, um weitere Treffen mit Ihren Kolleginnen und Kollegen im Rahmen der einzelnen Prozessphasen zu planen.
Heben Sie die Bedeutung des Themas hervor
  • Bereiten Sie sich darauf vor, dass Sie zu Beginn erläutern, warum es für Ihr Unternehmen wichtig ist, sich mit dem Thema der unternehmerischen Sorgfalt und einem ganzheitlichen Blick auf die Wertschöpfungskette zu befassen. Nutzen Sie dafür die guten Gründe. Seien Sie auf mögliches Skepsis im eigenen Unternehmen oder bei Lieferanten vorbereitet. Stellen Sie sicher, dass Sie auch die Chancen einer unternehmerischen Sorgfalt entlang der gesamten Wertschöpfungskette wie die Steigerung der Produktqualität oder der Liefersicherheit kommunizieren.
Wichtige Informationsquellen auf einen Blick

Neben internen Quellen sollten Sie gleich zu Beginn den Blick auch nach außen richten. Zu dem Thema liegen viele Informationen vor, die Ihnen den Einstieg erleichtern.

CSR Risiko-Check

Der CSR Risiko-Check auf dieser Webseite ist eine gute erste externe Quelle für die Ermittlung von Menschenrechts- und Umwelt-Risiken.

1.2

Wertschöpfungskette erfassen

Lesedauer ca. 5 min

Verschaffen Sie sich einen Überblick über die Wertschöpfungskette – idealerweise von der Ebene der Direktlieferanten bis zur Ebene der Rohstoffgewinnung sowie zu zentralen nachgelagerten Wertschöpfungsstufen der Produktnutzung und Verwertung. Dieses Wissen über Aktivitäten und Prozesse ist wichtig, um die Verbindung zu menschenrechtlichen und Umwelt-Risiken herstellen zu können, die in Prozessphase 2 adressiert wird.

Grundverständnis: Worauf sollte ich achten?

Direkt zur Umsetzung gehen

Auch wenn Wertschöpfungsketten in der Realität komplex sind und eher stark verästelten Netzwerken ähneln, ist eine vereinfachte Darstellung zu Beginn hilfreich.

In der Regel umfasst die vorgelagerte Wertschöpfungskette bei produzierenden Unternehmen die Gewinnung von (Agrar-)Rohstoffen, die Verarbeitung von Vorprodukten sowie die Arbeit der Direktlieferanten.

Bei Dienstleistungsunternehmen ist die Betrachtung der nachgelagerten Wertschöpfungskette aus Nachhaltigkeitssicht besonders wichtig. Beispielsweise ist bei Finanzdienstleistern auch die Betrachtung von Investitionsentscheidungen wichtig, bei Reiseanbietern sind es die Reiseangebote und bei IT-Dienstleistern ist es potenzieller Missbrauch wie z. B. durch Spyware, der antizipiert werden muss. Hier sollten Sie den Blick beispielsweise auf die Arbeitsbedingungen des Hotelpersonals oder lokaler Dienstleister richten.

  • Welche Stufen umfasst die Wertschöpfungskette Ihres Unternehmens?
  • Wer sind die (zentralen) Lieferanten?
  • Welche Aktivitäten/Prozesse finden in der Lieferkette bzw. Wertschöpfungskette statt?
  • Wo/in welchen Regionen finden Aktivitäten/Prozesse statt?

Gerade am Anfang der Auseinandersetzung mit dem Thema werden Informationen nicht für alle Leitfragen vorliegen. Starten Sie pragmatisch und sammeln Sie bestehendes Wissen im Unternehmen.
Es gilt insbesondere zu Beginn: Mut zur Lücke!

Die Wertschöpfungskette eines Unternehmens umfasst die Aktivitäten, die durch Wertschöpfung Input in Output umwandeln. Dies betrifft alle Unternehmen, mit denen eine direkte oder indirekte Geschäftsbeziehung besteht und die entweder (a) Produkte oder Dienstleistungen liefern, die zu den eigenen Produkten oder Dienstleistungen des Unternehmens beitragen oder (b) Produkte oder Dienstleistungen von dem eigenen Unternehmen erhalten.

Die Wertschöpfungsketten werden in drei Stufen getrennt: Die vorgelagerten Stufen der Wertschöpfungskette, die eigene Wertschöpfung und die nachgelagerten Stufen der Wertschöpfung. Die vorgelagerten Stufen der Wertschöpfung (Lieferkette) beinhalten alle Stufen, die für die Herstellung des jeweiligen Produktes notwendig sind, von der Extraktion der Rohstoffe über deren Verarbeitung (Unterlieferanten) und den Transport bis hin zur Herstellung von Vor- und Teilprodukten (Direktlieferanten). Ausgangspunkt ist die eigene Wertschöpfung an Standorten im In- und Ausland. Die nachgelagerten Stufen der Wertschöpfungskette umfassen Prozesse, die der Erstellung eines Produktes bzw. einer Dienstleistung folgen. Hierzu gehören u. a. die Weiterverarbeitung, die Nutzung durch die Endverbraucherin und den Endverbraucher oder das Recycling und die Entsorgung eines Gutes bzw. seiner Bestandteile. Ebenso zählen hierzu die Auswirkungen von Investitionen.

Quelle: BMAS-Forschungsbericht 543: Die Achtung von Menschenrechten entlang globaler Wertschöpfungsketten. Risiken und Chancen für Branchen der deutschen Wirtschaft. BMAS: Berlin, S. 222. Verfügbar unter: https://www.csr-in-deutschland.de/SharedDocs/Downloads/DE/NAP/achtung-von-menschenrechten-entlang-globaler-wertschoepfungsketten.pdf?__blob=publicationFile&v=3

Umsetzung: Wie gehe ich vor?

Internes und externes Wissen sammeln
  • Holen Sie in einem ersten Schritt internes und externes Wissen ein. Kolleginnen und Kollegen aus verschiedenen Abteilungen können Informationen über die Lieferantenstruktur jenseits der Ebene der Direktlieferanten bereitstellen.
Direktlieferanten befragen
  • Fragen Sie Ihre Direktlieferanten, ob sie Informationen über ihre Lieferketten bereitstellen können oder nutzen Sie die Möglichkeit, diese Informationen gemeinsam zu erarbeiten.
Wertschöpfungskette strukturieren und visualisieren
  • Strukturieren Sie in einem zweiten Schritt die Wertschöpfungskette entlang der oben genannten Leitfragen. Visualisieren Sie ihre Ergebnisse – beispielsweise in Form einer Matrix, die die zentralen Lieferkettenstufen, Lieferanten, Prozesse und Produktionsstandorte abbildet. Die Darstellung liefert die Grundlage für die nachfolgenden Schritte, vor allem in Bezug auf den Austausch mit den eigenen Mitarbeitenden zur Risikoanalyse in Prozessphase 2.
  • Fokussieren Sie sich auf bestimmte Teilbereiche der Wertschöpfungskette, wenn Ihre Wertschöpfungskette komplex ist oder Sie eine große Produktpalette haben. Die Auswahl kann u.a. nach Einkaufskosten oder wichtigen Produktgruppen sortiert sein.
Visualisierung Ihrer Lieferkette

Im Starter-Kit der Arbeitshilfen „Nachhaltige Lieferkette“ des Bayerischen Landesamtes für Umwelt finden Sie eine Vorlage für die Visualisierung der Lieferkette. Ergänzen Sie diese bei Bedarf.

Visualisierung Ihrer Lieferkette
Quelle: Bayerisches Landesamt für Umwelt: Nachhaltigkeitsmanagement für KMU – Nachhaltige Lieferkette. Prozessschritte und Starter-Kit, verfügbar unter: www.umweltpakt.bayern.de.
1.3

Unterstützung durch Geschäftsführung sichern

Lesedauer ca. 5 min

Die Unterstützung durch die Geschäftsführung ist entscheidend dafür, dass Ihr Unternehmen unternehmerische Sorgfaltsprozesse zur Achtung von Menschenrechten und zum Schutz der Umwelt entlang der gesamten Wertschöpfungskette Ihres Unternehmens mit dem nötigen Engagement angehen kann. Daher sollten die strategische Ausrichtung und die Erstellung der Grundsatzerklärung von Beginn an von der Geschäftsführung begleitet werden.

Umsetzung: Wie gehe ich vor?

Die Geschäftsführung sensibilisieren
  • Sensibilisieren Sie die Geschäftsführung für den Ansatz der unternehmerischen Sorgfalt zur Achtung von Menschenrechten und des Umweltschutzes entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Beleuchten Sie die verschiedenen Themen, zu denen Ihre Geschäftsführung einen Bezug herstellen kann, wie z.B. steigende regulatorische Anforderungen, gestiegene Erwartungen von Kunden und Konsumenten sowie die Möglichkeit robustere Wertschöpfungsketten zu etablieren, um Produktqualität und Liefersicherheit zu verbessern. Sichern Sie sich die Unterstützung und Rückendeckung der Geschäftsführung für die Durchführung der weiteren Prozessphasen.

    Geschäftsführung sensibilisieren

  • Diese Unterstützung sollte sich nicht nur in überarbeiten Unternehmensgrundsätzen ausdrücken, sondern konkret sein und unmittelbar erfolgen. Das sollte insbesondere die Bereitstellung adäquater personeller und finanzieller Ressourcen für die Durchführung der Prozessphasen betreffen.

Mit relevanten Nachhaltigkeitsthemen und -risiken vertraut machen

Identifizieren Sie bereits vor dem Austausch mit der Geschäftsführung die zentralen Nachhaltigkeitsthemen Ihrer Branche. Damit vermeiden Sie, dass der Austausch zu abstrakt und für die Geschäftsführung nicht greifbar ist. Befassen Sie sich also zumindest in einem Schnelldurchlauf mit der Risikoanalyse, die in Prozessphase 2 folgt.

Der CSR Risiko Check auf dieser Webseite ist eine gute erste externe Quelle für die Ermittlung von menschenrechtlichen und Umweltrisiken.

Ebenso kann der Blick in Nachhaltigkeitsberichte von Unternehmen aus Ihrer Branche hilfreich sein. Die Webseite „Ranking der Nachhaltigkeitsberichte“ liefert eine Übersicht über gute Nachhaltigkeitsberichte.

Den Austausch zur Verankerung der unternehmerischen Sorgfalt im Unternehmen starten
  • Damit die Achtung von Menschenrechten und der Schutz der Umwelt entlang der gesamten Wertschöpfungskette noch stärker in Ihre Unternehmenskultur einfließen, ist das richtige Umfeld im Unternehmen wichtig. Auch wenn das Thema erst im weiteren Prozessverlauf vertieft behandelt wird, sollten Sie frühzeitig erörtern, wie sowohl die Aufsicht und Koordination (vertikale Verankerung) als auch die operative Umsetzung (horizontale Verankerung) gestalten werden können. Soll es beispielsweise ein abteilungsübergreifendes Team geben, welches das Thema koordiniert? Wird die Verantwortung (zu Beginn) auf eine Person konzentriert, oder sollen mehrere Personen aus verschiedenen Abteilungen das Thema vorantreiben? Welche Abteilungen sind relevant, um die Unternehmensgrundsätze in konkrete Maßnahmen zu überführen?
1.4

Unternehmensgrundsätze überprüfen

Lesedauer ca. 5 min

Die meisten Unternehmen starten nicht „bei null“ – daher ist es wichtig, bestehende Grundsätze zu nutzen und bei Bedarf anzupassen. Selbst Unternehmen, die keinen ausdrücklichen Bezug zu Menschenrechten in Ihren Grundsätzen haben, dürften Facetten des Themas in der Praxis bereits in bestehenden Richtlinien zu Gesundheit und Sicherheit oder Produktsicherheit erfasst haben. Darauf lässt sich aufbauen!

Umsetzung: Wie gehe ich vor?

Bestehende Unternehmensgrundsätze ermitteln
  • Verschaffen Sie sich einen Überblick über bestehende Unternehmensgrundsätze. Allgemeine Grundsätze wie Leitbilder, Werte, oder Verhaltenskodizes, aber auch themenspezifische Dokumente wie eine öffentlich verfügbare Umweltpolitik aus Ihrem Umweltmanagement oder Corporate-Governance-Richtlinien zur Bekämpfung von Korruption kommen als Grundlage in Frage.
Unternehmensgrundsätze

Die Unternehmensgrundsätze sind ein wichtiger Wegweiser für Ihr unternehmerisches Handeln und für Ihre Mitarbeitenden. Sie vermitteln die in der Unternehmensphilosophie verankerten Grundwerte und geben vor, wofür Ihr Unternehmen und Ihre Mitarbeitenden stehen, welche Ziele Sie gemeinsam verfolgen und an welchen Prinzipen Sie sich orientieren, um diese zu erreichen. Ihre Unternehmensgrundsätze definieren den „Charakter“ Ihres Unternehmens und bilden einen wichtigen Rahmen für Ihr zukünftiges Handeln – sowohl intern als auch extern. Die Grundsatzerklärung dient der Kommunikation Ihrer Unternehmensgrundsätze.

Verbindung zu menschenrechtlichen und Umwelt-Risiken analysieren
  • Achten Sie insbesondere auf Bezüge zu Menschenrechten, da durch die VN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte konkrete Vorgaben an die Formulierung einer menschenrechtsbezogenen Grundsatzerklärung gemacht werden.
Integration in Bestehendes oder ein eigenständiges Dokument?

Insbesondere für kleinere Unternehmen kann es sinnvoll sein, die Unternehmensgrundsätze in ein bestehendes Dokument zu integrieren. Für ein eigenständiges Dokument spricht dagegen die hervorgehobene Stellung und dass es ein wirkungsvolles Signal nach innen und außen dafür sein kann, dass sich die Geschäftsführung ernsthaft mit dem Thema befasst.

Unabhängig davon, ob ein integriertes oder eigenständiges Dokument aufgesetzt wird: Stellen Sie mit Blick auf Inhalte und Ambitionsniveau Kohärenz zwischen den Dokumenten her.

1.5

Grundsatzerklärung formulieren

Lesedauer ca. 5 min

Die Auseinandersetzung mit der unternehmerischen Sorgfalt zur Achtung von Menschenrechten und Umweltschutz entlang der gesamten Wertschöpfungskette startet mit der Formulierung von Unternehmensgrundsätzen. Achten Sie darauf, dass Sie konkrete Anforderungen berücksichtigen, die sich für die Umsetzung der menschenrechtlichen Sorgfalt ergeben.

Grundverständnis: Worauf sollte ich achten?

Direkt zur Umsetzung gehen

Eine Grundsatzerklärung ist in erster Linie ein Bekenntnis zur Achtung der Menschenrechte, mit deren Hilfe ein Unternehmen zum Ausdruck bringt, dass es seiner menschenrechtlichen Verantwortung nachkommt. Die VN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte und der NAP-Wirtschaft und Menschenrechte formulieren konkrete Anforderungen an eine Grundsatzerklärung. Es ist sinnvoll, diese Kriterien zu nutzen.

Die Grundsatzerklärung sollte von der Unternehmensleitung verabschiedet werden und die für das Unternehmen und die Branche besonders relevanten Menschenrechtsthemen unter Bezugnahme auf internationale Menschenrechtsstandards behandeln. Gleichzeitig sollte die Grundsatzerklärung aber auch die Verfahren beschreiben, mit denen das Unternehmen seiner Verantwortung nachkommt. Sie ist allerdings nicht der Ort für detaillierte Beschreibungen operativer Maßnahmen.

Neben einem öffentlichen Bekenntnis zur Achtung der Menschenrechte ist die Grundsatzerklärung auch ein wichtiges Instrument zur Verankerung der menschenrechtlichen Sorgfalt im Unternehmen. Damit die Grundsatzerklärung wirksam wird, sollte sie klare Verantwortlichkeiten für die Umsetzung der menschenrechtlichen Sorgfalt im Unternehmen definieren.

Menschenrechtliche Referenzinstrumente

Der Nationale Aktionsplan Wirtschaft und Menschenrechte (NAP) formuliert die Erwartung an Unternehmen zur konkreten Bezugnahme auf menschenrechtliche Referenzinstrumente in ihren Grundsatzerklärungen (Seite 9). Die Allgemeine Erklärung der Menschenrechte, die internationalen Menschenrechtsabkommen und die Kernarbeitsnormen der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) bilden die Grundlage der menschenrechtlichen Referenzinstrumente. Neben diesen „Hauptwerken“ können Sie sich aber auch auf andere Rahmenwerke beziehen. Einige davon, wie z.B. die OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen, gehen dabei auch konkreter auf die spezifische Verantwortung von Unternehmen ein. Andere relevante Referenzinstrumente sind u.a.:

  • Die IFC Performance Standards (2012)
  • Der UN Global Compact (2000)
  • Der ISO 26000 (2011) Leitfaden für gesellschaftlich verantwortliches Handeln von Unternehmen.

Umsetzung: Wie gehe ich vor?

Formale und inhaltliche Anforderungen erfassen
  • Arbeiten Sie die folgende Checkliste ab – sehen Sie es aber gleichzeitig auch als Prozess und entwickeln Sie die Grundsatzerklärung weiter, bspw., wenn vertiefte Ergebnisse der Risikoanalyse vorliegen:
    • Verpflichtung auf höchster Unternehmensebene
    • Bezug zu internationalen Standards (mindestens: Allgemeine Erklärung der Menschenrechte, Kernarbeitsnormen der Internationalen Arbeitsorganisation, OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen, IFC-Performance Standards)
    • Bezug auf branchen- bzw. unternehmensspezifische Nachhaltigkeitsrisiken
    • Beschreibung des Verfahrens, wie das Unternehmen seinen menschenrechtlichen Sorgfalt nachkommt
    • Beschreibung von Maßnahmen, Fristen zur Umsetzung und Verantwortlichkeiten
    • Kontinuierliche Weiterentwicklung vorsehen (generell, wenn sich Änderungen ergeben, bspw., wenn Sie Ihre Risikoanalyse erweitern oder Sie Ihr Produkt-/Dienstleistungsportfolio ändert)
    • Erwartungen an Mitarbeitende, Lieferanten und Geschäftspartner
Interne Akteure einbinden
  • Intern sollten Sie vor allem diejenigen miteinbeziehen, die später für die Umsetzung der Unternehmensgrundsätze (mit-)verantwortlich sind. Dazu können Manager, Fach- oder Funktionspersonal und diejenigen gehören, die wichtige Geschäftsbeziehungen oder Aktivitäten managen, die mit Nachhaltigkeitsrisiken verbunden sein können. Auch der Betriebsrat bzw. die Vertretung der Mitarbeitenden sollten eingebunden werden. Durch die Einbindung können Sie nicht nur die Qualität der Unternehmensgrundsätze verbessern, sondern auch eine größere Zustimmung erreichen, dass das Thema im Unternehmen stärker als bisher handlungsleitend ist und für die gesamte Wertschöpfungskette gilt.
Externe Akteure einbinden
  • Externe Akteure wie beispielsweise Gewerkschaften oder lokale Gemeinschaften an dieser Stelle einzubinden, ist insbesondere dann sinnvoll, wenn Sie in den überarbeiteten Unternehmensgrundsätzen direkt adressiert sind bzw. diese direkte Folgen für sie hat. Anstatt einen eigenen Dialog aufzusetzen, können Sie prüfen, ob der Austausch über eine Brancheninitiative möglich ist.
  • Formulieren Sie dann Ihre Unternehmensgrundsätze, die menschenrechtliche Risiken und Umweltrisiken in der Wertschöpfungskette adressiert.
Ihre Unternehmensgrundsätze intern und extern kommunizieren
  • Definieren Sie dafür Zielgruppen. Die Grundsätze sollte insbesondere jene erreichen, von denen erwartet wird, die Inhalte umzusetzen. Das betrifft Ihre Kolleginnen und Kollegen sowie Lieferanten Ihres Unternehmens. Werben Sie für die Einhaltung der Grundsätze. Ebenso sollten die Grundsätze jene erreichen, die ein direktes Interesse an der Umsetzung haben. Das können z. B. potenziell betroffene Gemeinden, Investoren, Verbraucher und zivilgesellschaftliche Akteure sein.
  • Wählen Sie abschließend geeignete Kommunikationskanäle. Der geeignete Kanal kann sich je nach Zielgruppe unterscheiden.
Eine Frage der Reihenfolge

In der Grundsatzerklärung werden mehrere inhaltliche Anforderungen gestellt, die Sie erst in den nächsten Prozessphasen explizit erarbeiten. Dazu gehören insbesondere die Risikoanalyse (Prozessphase 2) und die Entwicklung von Maßnahmen (Prozessphase 3). Wenn Sie bisher noch keine Risikoanalyse durchgeführt haben, kann es sinnvoll sein, die Grundsatzerklärung erst dann zu formulieren und formalisieren, wenn erste Ergebnisse dazu vorliegen. Damit erreichen Sie, dass die Grundsatzerklärung unternehmensspezifischer ist. Es fördert auch das Verständnis aller Beteiligten im Unternehmen.

Vorlagen und bestehende Angebote für die Grundsatzerklärung nutzen

Fragen Sie bei Ihrem Branchenverband oder einer Brancheninitiative nach, ob Vorlagen für Grundsatzerklärungen existieren. Je nach Branche/Produkt kann auch die Mitgliedschaft in einer Initiative sinnvoll sein. Beispielsweise bieten die Fair Trade Initiative oder die Ethical Trading Initiative Ihren Mitgliedern eigene Verhaltenskodizes, denen sich die Mitglieder anschließen können. In der Regel können auch Nicht-Mitglieder auf diese Dokumente zugreifen und sie als Grundlage für die Entwicklung eigener Unternehmensgrundsätze nutzen.

Der englischsprachige Leitfaden „How to develop a human rights policy” liefert Informationen zur Erstellung einer menschenrechtlichen Grundsatzerklärung.

Das Infoportal „Business and Human Rights Resource Centre” listet u. a. Informationen von Unternehmen, die eine Grundsatzerklärung veröffentlicht haben.

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